破局“富不过三代” 中国家族企业治理新范式重磅发布

（原标题：破局“富不过三代” 中国家族企业治理新范式重磅发布）

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75%的企业主希望子女接班，却仅有不足13%能传至第三代。破解‘富不过三代’魔咒，靠的不是运气，而是制度。

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历经两年调研，覆盖25个城市，深度访谈30位企业家与10余位行业专家，并回收300余份有效问卷，建信信托与北京市京都律师事务所联合编制的《2024-2025年中国家族财富可持续发展报告》（以下简称“《报告》”）于12月18日正式发布。《报告》以“家族企业治理困境与中国式方案探索”为主题，首次从“家族治理与信托工具协同运用”的战略高度，系统剖析治理难题，提出兼具理论创新与实操价值的解决方案，为中国家族企业破解“富不过三代”困局、实现基业长青指明路径。

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传业意愿高涨，接班机制滞后

《报告》调研数据清晰揭示了当前中国家族企业的治理现状：

超60%的受访家族企业中，其家族持股比例超过50%，且90.4%的企业主认同“家族应拥有至少50%股权”的观点。这表明我国家族企业普遍处于所有权与经营权高度重合的阶段。

来源：《2024-2025年中国家族财富可持续发展报告》 来源：《2024-2025年中国家族财富可持续发展报告》

家族涉入“根植”于受访者思想中：59.56%的受访者认为其有义务为家族成员提供就业机会，83.09%的受访者认为企业的关键岗位应该有家族成员来担任。

来源：《2024-2025年中国家族财富可持续发展报告》 来源：《2024-2025年中国家族财富可持续发展报告》

本次受访家族企业中，由企业主本人决策的占比31.31%；由家族成员讨论决定的占比21.73%；由董事会／股东会共同决策的占比15.02%；由企业主与主要管理人员共同决策的占比29.71%。

来源：《2024-2025年中国家族财富可持续发展报告》

高达75%的企业主期望后代能接管企业，这与家族企业传承的低成功率形成鲜明对比。代际传承是所有家族企业面对的巨大挑战，许多家族都缺乏系统性的“接班人计划”和“领导力培养计划”。

来源：《2024-2025年中国家族财富可持续发展报告》

家族企业传承四大挑战

《报告》指出，家族企业作为国民经济的重要组成部分，其治理质量不仅关乎企业自身存续，更影响经济发展活力与社会稳定。2025年5月中办、国办发布的《关于完善中国特色现代企业制度的意见》，明确鼓励家族企业建立现代企业制度，为行业发展指明方向，也为家族企业治理现代化按下“加速键”。

然而，调研结果显示，中国家族企业治理正面临四大核心挑战，凸显其复杂性与特殊性。所有权分裂引发的目标冲突首当其冲。报告指出，家族企业发展初期，创始人集所有权、管理权与家族控制权于一身，目标高度统一；但随着家族成员增加，股东群体逐渐分化为“操盘手”与“投资人”，前者专注企业经营，后者仅关注分红收益，导致决策难度陡增。

第二，家族与企业两套系统的碰撞成为治理根源性难题――家族系统以情感、血缘为核心，企业系统以绩效、效率为原则，当创始人同时扮演“父亲”与“董事长”角色时，究竟遵循情感逻辑还是商业逻辑，往往引发角色混淆与决策冲突。

第三，在财富管理层面，报告指出家族财富治理并非局限于“单一保值增值”的传统认知，而是需兼顾企业资本支持、家族流动性保障、成员利益平衡等多重目标，如何实现财富管理价值最大化成为关键。

第四，社会资本传承的脆弱性亦不容忽视，作为家族企业核心“无形资产”的信任、声誉、关系网络等，因难以量化、无法直接转移，面临代际传递断裂风险，进一步加剧了治理难度。

“这些挑战并非孤立存在，而是相互交织、层层叠加。”建信信托家族财富管理团队负责人表示，正是基于对行业痛点的深刻洞察，报告才将“家族治理与信托工具协同运用”作为核心命题，旨在为企业提供系统性破局思路。

从“问题诊断”到“方案落地”的系统跨越

基于对治理挑战的深入剖析与亮点创新的理论支撑，报告进一步从股东（所有权）治理、家族治理、财富治理、社会资本治理四个维度，提出可落地的四大破局路径，实现从“问题诊断”到“方案落地”的跨越。

在股东（所有权）治理层面，报告提出“构建规则化治理系统”的核心思路，重点解决“谁是所有者”“承担什么责任”“如何行使权利”三大问题。针对股权集中易引发“隧道效应”、股权分散则易导致决策瘫痪的困境，报告建议通过股东协议、家族宪法或信托工具，明确股权转让、分红政策等规则。例如，某家族企业通过家族信托持有股权，约定“非核心成员仅享有收益权，无表决权”，既保障了控制权稳定，又平衡了成员利益；同时引导股东从“利益索取者”转变为“责任守护者”，明确其在经营监督、风险承担中的义务，避免“只享收益、不担责任”的情况。

家族治理的关键在于驾驭“家族涉入”这把“双刃剑”，推动家族从“情感共同体”向“规则共同体”转型。报告提出“刚柔并济”的治理策略：在正式制度层面，建立家族宪章、家族委员会，并用信托工具固化成员权责，如将家族宪章内容融入信托文件，通过受益人资格设定规范成员行为；在非正式机制层面，通过家族团聚、长辈言传身教等方式维系情感纽带。如某江苏家族企业每年举办“家族年会”，既讨论企业战略，也传承家族传统，实现了“规则”与“情感”的平衡，有效规避了“任人唯亲”“情感干扰决策”等风险。

针对家族财富治理，报告强调超越“单一保值增值”，构建“企业―家族-社会资本”协同体系。在企业端，将家族财富作为“压舱石”，支持企业融资与风险抵御；在家族端，通过制度化财富分配方案化解利益矛盾，保障成员基本权益的同时避免财富争夺；在社会资本端，将慈善捐赠作为“家族名片”，运用慈善信托传递价值观，例如某家族企业通过慈善信托支持乡村教育，既提升社会声誉，又强化了家族成员的社会责任感。

在社会资本治理方面，报告提出“将软实力转化为可传承战略资源”的理念。针对社会资本“难以传递”的痛点，报告建议通过“系统化公益慈善”实现传承，如选择与家族价值观契合的慈善领域，借助慈善信托规范捐赠流程，确保社会资本可持续积累，如某家族企业通过慈善信托长期支持传统文化保护，不仅传承了家族“文化传承”的价值观，还借助公益活动拓展了商业合作网络，实现了社会资本的“代际增值”。

信托工具赋能

作为报告的核心观点之一，“信托工具与家族治理相互依存”的论述贯穿全文。报告明确指出，完善的家族治理是信托功能发挥的制度基石，而信托则是治理目标落地的核心载体，二者协同方能实现家族企业的长期稳健发展。

从实践来看，信托在家族企业治理中具有四大不可替代的作用。在产权治理中，通过信托持有企业股权，可实现所有权、管控权、收益权的分离，既防范家族成员个体风险（如婚姻、债务）对股权的影响，又能避免个人对企业的不当干预。

在家族治理层面，信托的定制性与灵活性可承载部分治理功能。家族可将家族宪章内容融入信托文件，通过设定受益人范围、资格排除、利益分配条件等，规范成员行为。例如，某四川家族企业在信托中约定“受益人需在企业工作满5年且考核合格，方可获得全额信托利益”，既激励成员参与企业经营，又保障了家族利益。

财富治理中，信托可作为连接家族与企业的“纽带”，实现财富的协同管理。通过信托持有家族资产，既能隔离企业经营风险与家族财富，又能为企业发展提供稳定资本支持。