陈春花：战略落地，关键在与“对的人”在一起

（原标题：陈春花：战略落地，关键在与“对的人”在一起）

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企业战略在执行和落地的过程中，往往会遇到一些挑战，其中一个核心的挑战就是“执行人”的问题。

对整个组织系统来说，找到一组“对的人”很关键，因为战略的执行意愿是靠人去完成的。

01 “对的人”有什么特征？

之所以用“对的人”，而不是“能人”，是因为在一个极具变化的环境下，组织更需要合作和协同，而“能人“往往难以做到这点。“能人”因为经验太丰富，有极强的能力，往往喜欢凭经验去行动；同时，习惯于自己解决问题，总是不放心授权其他人去做事情。

我们会发现，那些拥有很多“能人”的大型公司，在今天反而显得吃力的一个主要原因，就是它们的协同效率不高，反应速度和决策速度不够，结果错失了市场机会。

“对的人”常表现出几个主要特征。

1.与公司价值观一致

今天数智技术让信息很多元，大家从各个角度都可以得到信息。

当我们价值观一致的时候，很多东西，包括信息的取舍、基本行为以及底线，就会一致了，在原则上就不会犯大的错误。

共同的价值观是共同发展的基础。有了共同发展的基本认知，才会有组织内部更多的多元化与差异化，使得组织可以让自己变得更加柔性，从而可以驾驭外部的不确定性。

2.不固守经验

在目前的形势下，大多数企业都需要用新的办法来完成工作，这是快速变化的环境提出的要求。几乎所有企业都需要全面接受数智技术对行业的改变，并重新认识行业的规律。我们不能再以过去的经验来面对今天的问题。

所以，“对的人”应具有的特质是不固守经验：总是用全新的角度看问题，提出新的想法；不执着于原有成功的东西，而是会将其创造性地移植到新的领域中。

他们不是说“过去是怎么做的？”“经验是什么？”，而是会说：

• “我们试试新的做法”
• “看看是否有不同的解决方案”
• “虽然这个做法我从未试过，但是为什么不试试看呢”

在企业还存在各种混乱的情况下，新的想法常常不会被关注。但是，“对的人”往往能够让试图回归经验的人接受他的想法，使他提出的新想法得以贯彻和落实。

很多时候，人们更愿意重复以往的方法和措施，因为成本低一些，速度快一点，风险也会小很多。但是，“对的人”更清楚，如果固守经验，就可能被淘汰，所以“对的人”会坚持引领大家忘掉经验，超越经验，采用新的方法。

3.创新并承担责任

变化要求人们创新性地工作，组织对创新的鼓励和期待几乎达到了前所未有的高度，创新已是对一个成员的根本要求。但是，光有创新还不够，还需要承担责任。

变化让组织很难界定清楚每个人的角色、责任和绩效，甚至在很多时候，需要不断调整成员的角色和责任。这是组织柔性的一个表现，但同时也会带来一定的混乱。创新在很多时候会带来不确定性，或者带来更高的成本。

在这种情况下，“对的人”会把创新与责任组合在一起，让责任非常明确，并能够发挥创新的功效。

对处于变化环境中的企业来说，战略是至关重要的，但是，许多企业的战略一般不会深入到基层。按理说，企业的经营战略应该自上而下一层一层地解读和传达下去，但事实是，即使企业这样做了，因为变化，因为员工理解上的不足，各个层级的人很难明确自己的方向和责任，更加难以理解变化。于是，企业的基层员工往往会重复他们一直以来所做的事，但是这样的做法并不符合企业的发展战略。

这就要求企业把基层员工变成“对的人”，为此，企业要侧重对员工责任意识的培养。一个能承担责任并且不断创新的人，才是“对的人”，才能帮助企业战略落地执行。

4.崇尚自由但注重价值实现

“对的人”也是热爱自由的人，因为他们具有解决问题的能力，拥有专业技能，并被证明是有价值的，所以不愿意受约束。同时他们又有着另外一种普遍特征，就是注重价值实现。

那些整天坐在办公室里、把大部分时间花在“自己认为重要的事”上的成员，以及那些因替代更低一层职位的人而忙碌的管理者，并不能为企业发展带来应有的价值，这一点尤其需要我们关注。

“对的人”会有明确的自我角色认知，会有更高的工作效率，他们非常清楚工作中的关键任务是什么，因此，在合适的时间以合适的方式实现工作目标本身，就是他们的工作重心。

他们绝对不会让根本无关紧要的事情凌驾于重要的工作之上，他们的所作所为一定会真正增加价值。当他们确信这一点并做出努力的时候，他们希望得到信任和尊重，希望在一个自由轻松的氛围中工作。

总结来看，“对的人”就是与公司价值观一致，不固守经验，勇于创新并承担责任，崇尚自由但注重价值实现的人。

02 找到“对的人”，与“对的人”在一起

• ・ 从组织外寻找“对的人”

我曾经在做战略转型规划时，发现在公司的传统业务中，有几个领域需要具备新的能力，可是内部的人没办法解决这一问题。

于是，我们在全球范围内“扫描”，找到了几个合适的人，我跟同事说我们邀请这几个人加入公司，他们说很难。我说为什么？他们说这些人中，有三个已经花了好几年时间洽谈，但人家就是不来。

后来，我们特设了一些特殊的职位，并跟这三位拥有专业能力的人讲，你按照你的想法去干，但是要在我们公司的体系上实现。要知道“对的人”最大的需要就是自由，同时他们也会承担责任、主动创新并自觉自律。

所以，我们只是请这些专业人士评估，做一个项目需要花多少时间、多少钱，需要怎样的配合，他们开出条件，公司满足他们。他们说不能全职，我们说没有关系，但是最后他们几乎全都成了公司的全职员工，因为他们对目标和责任非常清楚，他们更在意自己的价值实现，更在意自己的贡献和声誉。

今天，我们必须理解人的天性是向往自由的，这样想，我们才能跟“对的人”在一起。

• ・ 在组织内发现“对的人”

同样，在做公司组织变革时，也特别需要能够理解组织变革的内在逻辑，并有能力推动变革的人。

非常幸运的是，我们在组织内部找到了这样的人。

当布局几大特区同时转型调整时，有不少人说调整的步伐太快了，一定会失败，一定会出问题，一定会乱，一定会……

但也有不少人全力转型，他们克服各种困难，抛开自我限制，努力配合协同，快速恢复区域竞争能力，深入了解产品力的结构，从品质、成本入手，从协调和约束着力，因为他们坚信聚焦区域的发展、聚焦顾客价值的创造，一定会获得市场的认同。最终，仅仅两个月的时间，我们就开创出了全新的局面。

• ・ 牵引的力量：目标与责任

举这两个例子，是想告诉大家，其实“对的人”可能是在组织之外，也可能是在组织内部，并不像大家想象的那样稀少。

只要把目标和责任明确下来，我们就会发现“对的人”，就能因为与“对的人”在一起而创造出全新的价值。所以，核心的问题不是“对的人”在哪里，而是如何界定需求与责任，如何判断目标和方向，以及技术的发展与变化。

我们会面临许多关键性问题，而所面临的不确定因素之多之大，似乎胜过以往。在不确定性面前，我们到底应该如何进行战略转型？以什么样的组织形式激活创造力呢？用什么样的方式集合发展要素呢？从哪里获得所需的资本，又往何处去寻找发展空间？针对这些变化我们又该如何应对？

以上这些问题中的不确定性所带来的直接结果就是，组织对于人的要求越来越高，管理的难度越来越大。在这种压力下，目标与责任需要成为牵引的力量，只有当目标与责任清晰的时候，人们才会采取相应的行动，以应对这些变化。

当我们试图寻找“对的人”来解决公司面对的这些挑战时，还需要在公司内部实行新的措施，从而激发“对的人”，或者吸引“对的人”，以确保他们能够有效地进行价值释放。如果还继续沿用以往的管理模式与组织习惯，那是没有意义的。

在新环境下，我们需要有更加宽阔的视野和胸怀，需要积极与“对的人”呼应，需要更加清楚地指明方向，使责任和目标更加聚焦，这样才会发现“对的人”，从而让组织拥有面对不确定性的能力。（本文完）