（原标题：应文禄解码“毅达现象”：抬头看天，与国家战略同频；低头拉车，紧贴产业脉搏！丨问道・浪潮之巅系列）图片来源于网络，如有侵权，请联系删除 2026年2月18日，毅达资本迎来成立12周年的里程碑时刻。12年间，这家机构的管理规模从混改之初的48亿元跃升至1213亿元，累计投资企业1068家，超过200家已登陆境内外资本市场。在“含科量”最高的科创板，毅达资本累计培育了29家IPO企业，约占全国总数的5%。在刚刚过去的2025年，毅达资本新设基金规模超140亿元，新增超130笔项目投资，收获11家上市企业，向有限合伙人（LP）投资者分配资金超过60亿元。
改革中诞生的毅达资本，以“混改标杆”之姿，成就了闪耀市场的“毅达现象”。
在国资加速涌入募资与投资两端、科技创新主导行业赛道的时代背景下，证券时报日前专访了毅达资本董事长应文禄，听他解析机制、畅谈投资、研判趋势。在采访中，应文禄直奔主题，言辞务实犀利。回顾过去，他将毅达的成功归结为市场化；审视当下，他判断创投行业将迎来深度洗牌，规模焦虑应让位于基金质量；展望未来，他坚信风险投资（VC）是全球科技竞争的重要引擎，当前一切只是星辰大海的起步阶段。
机制重构：从“要我干”到“我要干”
证券时报：毅达资本近年在市场化机制的构建上，有哪些新举措？
应文禄：公司成立以来，我们并未刻意追求规模增长，但规模却实现了自然攀升，核心动力来自持续的机制变革。长期来看，团队建设是根本。
毅达成立之初就选择了共同发展之路，把股权分散，让每个人都以“掌舵人”的心态做事，实现从“要我干”到“我要干”的根本转变。毅达初创团队有78人，历经行业周期与团队迭代，如今留存的近30人基本都已成长为合伙人，这正是机制变革的核心成果。
责权利绑定方面，我们将团队打散成30多个“尖刀连”般的小分队，轻装上阵冲杀在市场一线。同时，我们要求管理基金的团队必须在基金层面强制跟投，这一模式倒逼团队对每个项目高度负责，内部也形成了天然的赛马机制。如果某团队管理的基金无人愿意跟投，便是对其能力最直接的评价，以此持续提升整个团队的投研与管理水平。
投资决策方面，则将权限下放，建立“红蓝军机制”。2023年，公司正式成立了ESG审查委员会，并建立了以突出行业属性的“1+4”投审体系：即在公司层面设立ESG审查委员会把握大方向，同时设立4个不同行业的投审委员会，引入了24位行业、风控及合规专家担任投审委员。项目先由行业投审委员会从专业角度把关，再由公司ESG审查委员会做宏观方向判断。更重要的是，我们创新建立了“红蓝军机制”，让一线投资人员与风控法务人员互为红蓝军、互相挑刺和发现问题。加之基金管理团队自身的跟投，大家会从更专业、更深入的视角剖析风险，而非简单地投反对票，这使得每一次投审会都成为一次实战演练。
在组织架构方面，我们在2025年初又完成了新一轮改革，新设了人工智能（AI）投研中心、天使投资、并购与企业服务、数智投资、新一代信息技术、低空经济六大事业部，形成了“以主业为核、多轨并进”的“创新星系”结构。这一结构能让毅达资本的风险投资与私募股权投资（VC/PE）主干保持稳定，同时通过周边“功能行星”实现不同产业与周期的横向覆盖。在区域布局上，除了把团队派到地方，我们更把整套机制带下去。例如在昆山，我们和地方国资平台联合成立了本地化普通合伙人（GP）公司，不仅限于资金投入，而是一起建立机制、共担责任，实现真正的在地化投资、跟城市共同发展。
合伙文化则是毅达资本最宝贵的资产。我们内部常说，毅达有一种“无形的契约”精神――当年78个人自愿放弃国有身份走到一起，没有经过事前动员，完全是自主选择。这种契约衍生出了独特的合伙文化：不唯上、不唯书、只唯实，互相尊重、互相欣赏、互相信任、互相帮助、互相忠诚、互相成就。这种合伙文化，支撑毅达穿越了一个又一个周期。
通过这一系列改革，如今的毅达资本，和成立之初相比，已经是一家完全不一样的机构，在底层逻辑和意识上完全是市场化的思维。我们始终相信：只有用市场化的机制激发人的活力，用合伙的精神凝聚人的心力，机构才能走得更稳、更远。
基金布局：以“深度市场化”平衡各类LP诉求
证券时报：创投行业的LP结构近年来发生了显著变化，这给行业规则带来了哪些影响？
应文禄：我认为，未来全球技术竞争的背后，核心引擎就是风险投资。但中国VC的整体力量依然不足，市场上真正能用、敢用、会用的市场化资金严重短缺。
当前行业的出资结构中，国资与地方政府资金的占比已超过九成，这从根本上改变了行业原本参照海外建立的市场化运行逻辑。国有资本更强调产业布局与耐心资本的定位，而社会资本则以财务回报为核心目标，两者在投资目标和周期诉求上存在明显的错配。
未来5年，创投行业将迎...
